Et si la robustesse était le super-pouvoir durable de demain ? (Spoiler : et ce n’est pas qu’une histoire de muscles.)
L’heure n’est plus à l’évitement. Face à la multiplication des crises (climatiques, géopolitiques, économiques…), le modèle du « super-héros tout terrain » qui s’adapte à tout, tout le temps, montre ses limites.
L’efficacité à court terme nous épuise.
Nous avons rencontré Olivier Hamant (biologiste, chercheur et engagé), pour éclairer notre série éditoriale sur les « Super-Pouvoirs des Entreprises ».
Olivier Hamant nous propose la « Troisième Voie du Vivant » : un changement de paradigme pour faire face au « monde fluctuant » dans lequel nous sommes déjà entrés. Ne perdons pas de temps ici : ce n’est pas en repeignant la façade en vert qu’on va pouvoir se transformer. La robustesse ce n’est donc ni le développement durable, ni la durabilité, ni la RSE « ancienne école », ni la croissance verte. Ça c’est dit.
Cette interview ne s’est pas faite par hasard et nous avons pris le temps de la penser, la réaliser, la challenger, l’alimenter. C’est d’abord la lecture du Tract (N°50) de chez Gallimard – Antidote au culte de la performance, qui nous a fait tomber dans la marmite d’Olivier Hamant. Ça nous a donné envie d’aller plus loin. Et nous n’avons pas lésiné puisque c’est après 2 conférences, un cours croisé avec Isabelle Delannoy (Économie Symbiotique) et une interview de deux heures que nous avons écrit cet article pour tenter de vous livrer la substantifique moelle.
Mais pourquoi ce changement de cap est-il devenu vital aujourd’hui ? Parce que le terrain de jeu a changé.
C’est parti ?
Bonne lecture.
Robustesse : le nouveau paradigme d’un monde qui se métamorphose
D’où ça vient ?
La robustesse est un concept issu de la biologie du vivant, extrapolé au monde socio-économique. C’est la stabilité et la viabilité.
Comme le dit Olivier :
“Robur, le chêne. La robustesse, c’est augmenter l’espace de viabilité.”
Traduction : être prêt pour les secousses, et pour les accueillir plutôt que les subir.
Le monde économique et social actuel fait encore l’hypothèse que le monde est stable et abondant en ressources (le monde du pétrole).
La réalité physique est inverse : le catéchisme de la performance est obsolète, nous sommes en permacrise.
Si la robustesse est la réponse biologique, qu’en est-il de notre vieux réflexe managérial face aux crises : la résilience ?
Résilience et Robustesse : le match
Le concept de résilience est fortement critiqué pour sa polysémie et son détournement idéologique par les adeptes du culte de la performance. Il est perçu comme une injonction à la performance individuelle (« tomber pour se relever »), encourageant les individus à se concentrer sur leur propre survie plutôt que sur les problèmes structurels.
“La performance d’aujourd’hui, c’est parfois la mort de demain.”
Sémantiquement, le terme est jugé inapproprié. Dérivé du latin (pour rebondir), la résilience implique un retour à l’état initial, or l’objectif ne doit pas être de revenir au « monde d’avant » ayant engendré les crises et ayant bénéficié d’une longue stabilité.
Face à la situation actuelle, qualifiée de « polycrise » ou « permacrise », la résilience nous invite à rester dans l’ancienne idéologie du monde stable, en attente de LA rupture systémique.
Vision
- Résilience : Revenir comme avant, à un état antérieur. C’est le symbole “U”.
- Robustesse : Tenir, évoluer, pour pouvoir bifurquer.
Risque
- Résilience : Viser la rupture systémique, se construire sur le désastre.
- Robustesse : Vivre avec les risques, se construire sur eux.
Métaphore
- Résilience : Le canot de sauvetage sur un bateau qui coule.
- Robustesse : Chêne qui résiste au vent, mais aussi aux sécheresses et aux gelées.
Biais
- Résilience : Désastro-dépendance.
- Robustesse : Vivre avec les fluctuations.
La résilience étant disqualifiée pour son obsession du « retour à la normale », un autre challenger entre sur le ring : la sobriété. Est-elle suffisante ?
Sobriété et Robustesse : la finale
Le concept de sobriété, bien que pertinent pour acter le dépassement des limites planétaires, est jugé inopérant comme stratégie universelle. Il est indigne de le demander aux populations déjà défavorisées (sobre car elles n’ont pas le choix). Chez les plus aisés, il est hybridé avec le culte de la performance, et se réduit à de l’efficience énergétique. Il est donc souvent contrecarré par l’effet rebond (ex. : un avion plus sobre consomme moins, ce qui rend le voyage moins coûteux). On a tendance à augmenter le nombre de vols ou encore la puissance du moteur). La sobriété entraîne, via l’effet rebond, une forme d’ébriété.
La solution proposée est la robustesse, définie comme la capacité d’un système à rester stable et viable malgré les fluctuations croissantes (vivre avec les crises, non contre elles). L’avantage de cette « troisième voie » est qu’elle génère la sobriété de manière indirecte et inconsciente : concevoir des objets plus robustes pour qu’ils durent et soient transmissibles est un acte qui génère de la sobriété.
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La sobriété seule atteint vite ses limites. C’est ici qu’intervient le pivot théorique d’Olivier Hamant : pour être robuste, il ne faut plus chercher à lutter contre les fluctuations, mais à s’adapter à elles.
Les piliers d’une organisation robuste
Olivier Hamant ne prêche pas l’effondrement, mais l’inversion culturelle. Entre 2010 et 2020, nous sommes entrés dans le monde de la robustesse, un monde désormais fluctuant où la projection à long terme est impossible, comme le souligne la courbe du rapport Meadows. Pourtant, nos actions d’aujourd’hui, notamment les émissions de gaz à effet de serre, produisent des conséquences à moyen et long terme. Face à cela, deux postures s’opposent :
- L’atténuation (réduire pour changer la courbe), qui, selon le biologiste, déclenche de l’ébriété via l’effet rebond.
- L’adaptation (admettre que le monde est fluctuant), que privilégie clairement Olivier Hamant.
Commencer par l’adaptation génère de la robustesse, de l’atténuation et de la sobriété, sans que cela soit les objectifs principaux. Le constat est sans appel : les entreprises les plus performantes sont souvent les plus fragiles, car sur-optimisées et sur-spécialisées. Ce sont aussi celles qui dévastent le plus rapidement les écosystèmes. Il est donc impératif d’opérer une « métamorphose » ou une « inversion » culturelle en s’inspirant des principes du vivant.
“Les plus performants sont souvent les plus fragiles.”
La coopération et le lien social forment le terreau d’une innovation féconde, mais cette synergie ne peut s’épanouir qu’en adoptant la lenteur et en acceptant la vulnérabilité comme une condition même du vivant, loin de l’optimisation qui fragilise.
Cette « inversion culturelle » posée, à quoi ressemble concrètement une organisation bâtie pour durer dans ce chaos ? Elle repose sur trois piliers contre-intuitifs.
La coopération et le lien social
Le premier critère de robustesse, c’est le tissu social, bien avant le territoire physique.
- Coopérer pour innover : Dans le monde fluctuant, le moteur d’innovation n’est plus la concurrence, mais le monde fluctuant lui-même. La coopération fait exploser l’innovation.
- Le danger de l’hyperconnexion : Attention au numérique et à l’IA qui, s’ils sont au service de la performance, uniformisent et canalisent les échanges.
Mais attention, cette coopération féconde a une condition sine qua non, souvent détestée en entreprise : elle exige de ralentir.
Lenteur et innovation
La lenteur est un facteur clé de robustesse et une clé de la compétence.
“Si nous voulons innover il faut multiplier les interactions.”
Olivier insiste sur la nécessité de ralentir.
“Quand on va très vite, il est impossible d’interagir.”
La lenteur est la clé de la compétence. Quand on va très vite, il n’est pas possible d’interagir. Des passagers lancés sur une autoroute ne peuvent ni créer de lien, ni innover.
Pour innover, il faut être en confiance et créer les conditions pour dérailler et aller explorer de nouveaux chemins.
Dans un monde de la performance, l’innovation est stimulée par la concurrence. mais dans la réalité elle n’est possible que dans l’espace, infime, laissé par ce jeu de la concurrence. La performance n’offre de la place que pour les petites innovations.
La robustesse crée un potentiel, alors que la performance dissipe le potentiel. Quand notre corps est à 37.2°c on se recharge, quand on est à 40°c on se vide. Pour créer, nous devons favoriser les potentiels, car on peut aller chercher loin, plus on a de marge de manœuvre. La recherche appliquée à court terme n’est pas source d’innovation. Alors que lorsque la recherche se positionne à long terme sans objectif prédéfini, sans performance (sans efficacité, ni efficience), on crée les conditions nécessaires pour les découvertes fortuites et l’innovation de rupture.
Dans un monde fluctuant, on entre dans des relations de coopérations fertiles et on multiplie les opportunités. On parle d’échanges physiques et non numériques, car ces derniers sont de l’hyperconnexion canalisée (beaucoup de monde communique mais sur le même outil de diffusion).
Fragilité et vulnérabilité
L’optimisation à outrance est l’ennemie de la robustesse, car elle rend l’organisation fragile. Il est donc impératif de désoptimiser, d’ajouter des marges de manœuvre, de la redondance et de l’hétérogénéité, pour cultiver une capacité d’action face à toutes les crises. Aussi, il est important de faire la distinction entre la fragilité qui est irréversible (les objets qui cassent) et la vulnérabilité qui est réversible (les êtres vivants qui se soignent). Refuser cette dernière, c’est vouloir se transformer en machine, oubliant qu’« tant qu’on est vivant, on est vulnérable ».
Ces principes ne transforment pas seulement la structure interne de l’entreprise, ils redéfinissent totalement sa responsabilité vis-à-vis de l’extérieur.
“La seule manière d’être invulnérable c’est d’être mort. La vulnérabilité est une caractéristique de la vie”
Pourquoi la robustesse change la donne en RSE
La RSE doit être redéfinie comme Robustesse Socio-Écologique. On ne va pas juste supprimer les touillettes en plastique mais questionner nos modèles économiques afin de les rendre robuste dans un monde fluctuant. Il faut créer des liens sociaux et écologiques entre les entreprises et la biodiversité du territoire. Sinon, on ne parle que de gestion du risque.
Un changement culturel : sortir du dogme de la performance
La performance, c’est l’efficacité plus l’efficience.
- L’efficacité, c’est atteindre son objectif mais en manquant tous les autres car on était concentré sur l’un d’entre eux.
- L’efficience, c’est agir avec le moins de moyen possible. Ici, nous allons chercher à optimiser les ressources. Et à nouveau, cela entraîne des effets rebond.
Bien sûr, la performance est utile, parfois vitale, mais uniquement sur une courte durée car si elle dure, elle devient toxique. Reprenons l’exemple du corps humain lorsqu’il se défend contre un virus : la fièvre va monter fortement, l’organisme est alors en performance maximale. Cette dernière est tenable sur 3 ou 4 jours, mais au-delà, c’est la mort. Le régime normal n’est pas la fièvre. Le culte de la performance est une dérive dont il faut sortir.
Pour cela, il est nécessaire de décoloniser les imaginaires. Olivier nous indique deux chemins. L’un est subi. C’est lorsqu’on se crame les ailes et le cerveau : le burnout. Aujourd’hui on peut considérer que nous assistons à une véritable épidémie qui augmente entre 2010 et 2020. Comme dans le cadre d’une dérive sectaire, quand on en prend conscience, on en sort pour rebondir différemment.
Facile à dire.
Évidemment, il est possible d’emprunter la route joyeuse en prenant conscience naturellement de la toxicité du culte de la performance pour métamorphoser ses modes de vie, son modèle économique.
Facile à dire.
L’inversion culturelle passe par le questionnement de tous les mots du dictionnaire. Ces mots ont été forgés au cours de 5000 années de stabilité et leur signification doit être revue à l’aune d’un monde fluctuant et de la robustesse. Par exemple, dans un monde stable et au regard de la performance est le délai le plus court. Alors que dans un monde instable, c’est le délai le plus viable (forcément plus long).
Il faut se décoloniser la tête, opérer un changement culturel, adapter les mots ou leur définition. Le langage est fondamental.
Bien entendu, il faut questionner la publicité. Selon Olivier, il est souhaitable de ne pas l’interdire comme source de tous nos maux, “mais de parasiter le système”. Réguler les contenus (taxer à 1000% les pubs pour les SUV ou la nourriture ultra-transformée ) est du bon sens, mais sans forcément changer les canaux de diffusion mais en y injectant des messages de viabilité et de joie.
Sortir du dogme de la performance peut sembler vertigineux, voire effrayant. Alors, quel levier émotionnel actionner pour embarquer les collectifs sans les braquer ?
Comment mobiliser les équipes et les populations ?
Donner de l’espoir et générer de l’enthousiasme.
Offrir un nouveau récit pour forger une nouvelle culture. Montrer que le monde fluctuant, celui de la robustesse est beaucoup plus joyeux que celui de la performance. Il apporte du réparable, de la santé préventive, de la démocratie participative, habitat partagé, recherche partagé, économie du partage, économie apprenante… Les solutions sont déjà dans les territoires et elles sont en train de s’interconnecter pour devenir grandes.
Il y a trop de solutions et aujourd’hui, il s’agit de trier avec un critère de choix : la robustesse. Est ce que cette solution est à la fois robuste pour soi-même et pour le territoire ?
Olivier nous propose de commencer notre réflexion par là.
La peur est nécessaire et elle a un intérêt transitoire. Elle crée des déclics. Après, il ne faut pas rester comme un papillon devant la flamme. Pour mobiliser il faut montrer que le monde qui vient est joyeux.
D’ailleurs, les mobilisations doivent se tourner vers la joie. Plutôt que d’être en frontale, Olivier propose de métamorphoser la lutte sociale. Aujourd’hui elle consiste en des grèves et des blocages et apparaissent négativement et véhiculent une forme de renoncement. L’idée serait plutôt de multiplier les alliances autour de la joie et de suivre une tactique de l’encerclement. Si ces structures et mouvements s’inscrivent dans une démarche de robustesse et de joie, le centre de ce cercle va se ringardiser.
“Notre mémoire ne garde que les bons souvenirs. C’est la pulsion de vie”
Au-delà de la philosophie et des récits, cette robustesse s’incarne déjà techniquement et politiquement dans des secteurs clés.
La robustesse en action : de l‘école à l’industrie
L’État robuste est un facilitateur , décentralisé, qui est le garant d’une raison d’être nationale. Dans l’entreprise robuste, la raison d’être l’emporte sur le règlement intérieur.
Pour avancer concrètement :
Bon, ceci étant dit, comment un décideur peut-il piloter cette robustesse sans tomber dans les travers des KPI classiques ?
Le moyen le plus pertinent pour injecter de la robustesse. Il s’agit de rassembler des collectifs variés (éboueur, chef d’entreprise, politicien, infirmier, anthropologue) qui viennent avec leurs projets pour les rendre plus robustes ensemble. On crée des alliances et des désaccords féconds. Ça va transformer les territoires et essaimer car il y a un phénomène d’exemplarité.
Bon, ceci étant dit, comment un décideur peut-il piloter cette robustesse sans tomber dans les travers des KPI classiques ?
Comment mesurer la robustesse ?
L’indicateur principal est le stress test. Il consiste à se positionner au niveau de son organisation et faire fluctuer un des paramètres. Concrètement, on simule une situation pendant laquelle il y a, par exemple, un élément manquant dans sa chaîne de création de valeur. Cela peut-être une rupture de fourniture d’électricité, une pénurie de pétrole, une coupure prolongée d’Internet. On imagine les actions à mener pour pallier cette situation. On augmente alors sa robustesse.
Le stress test est un outil de prospective à court terme. Il permet simplement de savoir si on est robuste. Il doit permettre de penser l’adaptation aux fluctuations suivantes.
“Le meilleur bouclier contre les fluctuations externes, sont les fluctuations internes.”
Ce n’est pas de la gestion des risques (qui mobilise de la performance à court terme pour stabiliser une situation).
Le stress test est générique et souvent transposable d’une activité à l’autre.. Par exemple, les résultats du stress test organisé pour l’hypothétique bug de l’an 2000, n’ont pas servi pour cette situation, mais a été appliqué pour la tempête de 1999.
La théorie est claire, l’outil est défini. Il ne reste qu’une question : où vous situez-vous aujourd’hui ?
Diagnostic rapide : Votre organisation est-elle robuste ?
Répondez honnêtement :
- Si votre top talent part demain, votre organisation tient-elle ?
- Avez-vous plusieurs modèles économiques possibles ?
- Pratiquez-vous la transparence avant la crise, pas après ?
- Vos process permettent-ils la lenteur volontaire ?
- Vos équipes savent-elles naviguer dans l’incertitude ?
5 “oui” = votre entreprise est déjà un chêne
3 “oui” = vous êtes sur la bonne voie
Moins de 2 “oui” = Aïe…
Au final
Oublions le fantasme du leader invincible. L’avenir sera peuplé de collectifs capables d’absorber, apprendre, bifurquer.
La robustesse n’est pas l’armure.
C’est le tissage vivant, mouvant, joyeux et poétique même.
Bref :
Les futurs n’appartiennent pas à celles et ceux qui vont vite.
Ils sont à celles et ceux qui s’adaptent en permanence, ensemble pour eux et avec la biodiversité de leur territoire.
A lire :
- Accélération – Une critique sociale du temps – Hartmut Rosa
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- Bigger Than Us – Flore Vasseur
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